“人一辈子都为认知买单，数字化转型也是如此。所以数字化转型的关键洞察太重要了!”
——彩食鲜cto乔新亮
在各行各业都在利用数字化对企业进行变革的浪潮下，数字化转型的关键洞察是什么?转型过程中的企业之痛有哪些?如何设计数字化转型的路径?如何成功落地数字化转型实践?彩食鲜cto乔新亮在由企业网d1net和信众智(cio智力输出及社交平台)联合主办的2023全国cio大会上，分享了数字化转型实操指南，金句频出，观众表示受益匪浅。
彩食鲜cto乔新亮
数字化转型的关键洞察：专业分工、高效协同
何为数字化转型的关键洞察?乔新亮将其总结为“拥抱数字化社会的大趋势，专业分工，高效协同”。世界发展越来越快，“专业分工，高效协同”被体现的淋漓尽致。作为一个管理者，每天应该思考的是团队有没有专业分工?有没有高效协同，要把合适的人放在合适的位置，实现管理价值。
数字化转型的关键洞察要实现效率的10倍提升，效率的10倍提升带来的价值就是“便宜”。“便宜是王道”乔新亮表示，这也是企业的生存之道和数字化转型的目标。
数字化转型实操设计之产品为王
数字化转型到底如何算成功?应该投入多少?投入的节奏是什么?应该投在哪里?进展太慢怎么办?团队能力不行怎么办?软件、系统到底应该自建还是购买?这些都是企业在数字化转型过程中面临的困惑。面对这些痛点，企业应该如何应对?it管理者应该怎么做?乔新亮对此进行了详细介绍。
首先，数字化转型带来的效率提升是为了给公司增加收入和利润。“收入和利润的增加是业务部门的功劳，it是支持部门。但是企业从原来的10个人，缩减到现在的1个人，这都是it部门的功劳，别人想抢都抢不走。” 乔新亮说。
如何实现效率的10倍提升?首先就是“产品为王”。目前很多公司，包括所谓高科技行业的大多数员工，每天都在进行低质量、重复性的工作，并没有进行洞察、创新、深度思考的工作。“万物皆产品”，应该把销售、采购、物流，甚至是整个公司都看作是产品。要把低质量、重复性的工作交给产品去做，人做更高级、更智能的事情。“天下难事，始做于易”，要先从简单的事情去做，将其抽象出来做成产品，取代人工。所以效率要10倍提升，不是给业务部门招人，而是让产品取代人。
既然产品如此重要，那么每个产品应该用什么思路去做呢?首先是选择合适的工具，用工具打造产品。技术人员要学习业务，到一线去实践。企业要做的就是捋流程、制定标准化sop，然后给大家培训和学习，再进一步做成产品。产品再向成熟化发展，就成了助手，也就是说这个岗位的工作，机器可以完成百分之七八十，剩下的工作则可以利用人工智能彻底解决。此时，当产品达到了专家的级别，也就不再需要这个岗位的人。
数字化转型实操设计之建设四大体系
要进行数字化转型，公司应该建设四大体系：交易与业务体系，协同体系，监控体系，绩效体系。每个公司的每个产品、每个部门的工作都可以分为这四个部分。接单、生产、物流、采购、供应商管理等工作都可以称为搬运数据，然后输出一个excel，移动操作。“智能就在excel里，而不在系统里”，乔新亮强调。监控体系和协同体系可以承担管理岗位的职责，绩效体系可以评估工作干得怎么样，还可以出排名红黑榜等等。“每个产品都要建设以上四大体系，交易体系和协同体系可以把普通员工的工作取代，监控体系和绩效体系可以把管理者的工作取代，只需要通过架构设计归纳产品，进行对应的分工即可。”乔新亮表示。
it团队的价值所在
在数字化转型过程中，it团队到底做了哪些有价值的事情呢?首先是项目成功，这也是最基础的价值。但是如果团队保质、保量、按时、成功地交付了一个没有什么用的项目，也是毫无价值的，这样的项目成功是企业不需要的。
无论是内部产品还是外部产品，企业需要的都是使用率、满意度无限趋近100%的产品。在高满意度之上是建立虚拟员工。比如打造一个自主打印的产品，80多个打单员的岗位就没有了，这是it价值显性化。只有将重复性的、简单的工作都分配给产品去执行，员工才有更多的时间思考，才能进行商业模式创新和工作洞察，才会给公司带来利润现金流的增加、能效提升、费用下降。“ceo看的就是这些，最重要的指标就是现金流、利润和收入。”乔新亮坦言。
将it团队调整为产品型研发组织，核心产品最终自建
乔新亮介绍说，彩食鲜的it战略口号是“从支持业务转向接管业务”，产品型研发组织去建设产品，产品去建设虚拟员工，虚拟员工接管业务。
关于产品搭建，乔新亮表示，“能买到的都买，核心产品最终自建，过程中可以先套装后自建。这本身就是社会专业分工的体现。”
“云服务商的竞争对手并不是同行业的云服务商，而是甲方，因为甲方有是否使用云产品的选择权。”这就要求云厂商的产品要物美价廉。对于甲方来说，非核心的产品能买到就去买，核心产品最终要自建，因为这是企业的核心竞争力。“但是要注意，如果甲方的水平只有四十分，要人没人，要产品没产品，怎么办?要先去买套装，先用起来，从四十分积累到八十分，这个过程中团队的技术和经验都在不断积累，然后把套装扔掉，改为自建。”
业务部门的调整和协作
在it团队调整为产品型研发组织的同时，业务部门也需要做相应的组织结构调整。要在全国内调整，建共享中心。比如把接单、生产管理等工作进行共享，将这些部门部署在人力成本相对低的城市，全体员工通过协同体系进行协作。协作的效果由监控数据来判断，是否需要奖励和激励，由绩效体系来判断。
最后，乔新亮强调，“公司所有员工都必须进步。”公司必须有自己的定位，针对团队要有比较高的标准，持续提升对人员的要求，这样一来团队会越来越喜欢进步、成长，不喜欢重复性工作，员工的工作一定要有洞察，有创新!
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